品牌定位不是把业务范围写全，而是选一个窄到能被你占住的位置。窄，客户才记得住，同行才不愿意跟，你自己也才守得下去。
因为写的人怕漏掉业务，就把能做的全列上去，结果读的人一句也没记住。
重庆不少企业交过来的定位初稿，其实是把公司简介压缩了一遍：成立多少年、有哪几大业务板块、服务过哪些客户。这类文字对内是自我介绍，对外不构成定位。定位要回答的是客户心里那句「这类事该找谁」，而不是「我们都能干什么」。
越宽的表述看起来越安全，也越没有记忆点。品牌策划、VI 设计、导视、包装、活动全写上，客户听完只剩一个模糊印象：这家什么都能做，可能什么都不专。窄不是自缚，是给别人一个记住你的理由。
窄的只是说法，不是业务范围。
定位管的是客户先想起你的那个入口，不是营业执照上的经营范围。一家靠餐饮品牌起家的公司，照样可以接制造业的活，只是对外先亮出那个更锋利的面。入口越清楚，被想起的次数越多，后面的机会才谈得上。
客户真正的顾虑从来不是「你只做这个」，而是「你到底擅长什么」。给他一个窄入口，他在需要那件事时先想到你；关系建立起来，其他需求会自己带出来。反过来，一开始就摆出全都能做，等于把选择权交回给客户，让他自己猜你强在哪。
王双品牌战略设计服务过 545 家企业，从初创到上市公司都有，见得多的一类情形是：企业把宽度当成实力展示，客户却把宽度读成不确定。
三条：客户能一句话复述，同行不愿意跟着说，你自己能持续兑现。
一是客户能复述。定位不是给内部看的战略文件，是给客户用的说法。他能不能在饭桌上用一句话把你介绍出去，是个硬指标。说不出口的定位，等于没有。
二是同行不愿意跟。如果你的说法换成任何一家同行都成立，那它不是定位，是行业通用话。专业、专注、一站式这类词之所以失效，是因为谁都能用，用了也不欠谁。中粮、方正这样的集团做品牌架构，先要分清每个业务各自站在哪个位置，而不是把集团说成全能；位置清楚了，对外那句话才有分量。
三是你能持续兑现。窄口要落在真实能力上：做过什么、交付过什么、团队撑不撑得住。说得比能力窄一点是稳的，说得比能力宽就是空话。
定位是对内的取舍标准，广告语是对外的表达，两者不能互相替代。
定位决定不做什么，写在策略里，供内部评审用；广告语是把它翻译成一句客户听得懂的话。顺序是先定位、后广告语。反过来做，先想一句好听的口号、再倒推定位，多数会得到一句正确但没有差别的话。
有个简单的检验办法：定位应该能用来否决方案。评审时拿它问一句「这个方向符合定位吗」，如果它什么都否不掉，说明定得太宽，等于没定。否决不了的定位，只是一句好听的话。
看三件事：客户怎么介绍你，销售怎么开场，同行怎么反应。
客户介绍你的那句话，如果和你写的定位基本一致，说明它已经生效；如果他还是说「那家做设计的」，说明你仍停在行业通称上，还没占到具体位置。销售能不能三句话说到定位，决定这套东西有没有真的落地，还是只在提案里好看。
同行开始跟着用类似说法，说明这个口子被看见了，也是被模仿的开始。这时候要么把位置做得更深，要么换下一个更窄的口子，别停在原地等别人把话说熟。
重庆的餐饮食品与制造科技企业里，客群相对固定、转介绍占比高，定位窄一点带来的复述效率，往往比多投一笔推广更直接。
定位不是一次会议定下来的，是一段时间里反复用同一句话换来的。先选窄，再守住；先让人记住一件事，再谈让人记住全部。
无论是品牌定位、视觉升级还是完整全案，先沟通，再判断是否值得合作。